I en del virksomheder forholder det sig desværre sådan, at mange, både medarbejdere og ledere, ikke investerer synderlig meget tid og engagement i den årlige MUS-samtale. Dette er ærgerligt, for MUS samtaler er et givtigt værktøj, hvis det anvendes med omtanke.

Det handler bl.a. om at fordele ansvaret rigtigt i forbindelse med at få det bedste ud af MUS samtalen. Lederens ansvar er at skabe rammen om samtalen og at lede den. Det vil altså sige at gøre klart i hvilken sammenhæng samtalen skal forstås i og hvilke refleksioner, der er værd at gøre sig. Lederen bør også sikre, at medarbejderen ikke føler, at vedkommende skal til bedømmelse eller forhør. Det kan opnås ved, at lederen går ind i samtalen med ydmyghed og lyst til at være undrende og spørgende – egentlig er dette lederens vigtigste opgave. Som leder skal man ligeledes huske, at MUS er medarbejderens samtale og ikke lederens. Samtalen skal derfor foregå i medarbejderens rum og ikke lederens.

Medarbejderens ansvar er at bringe indhold på banen, der er værd at have en dialog omkring. Medarbejderen bør derfor gøre sig overvejelser om, hvilke ting der har betydning i arbejdet, samt hvilke ønsker personen har til sit eget, fremtidige virke. Medarbejderens opgave i samtalen er desuden at have ønsket om at blive klogere og være villig til at reflektere over eget arbejde. Det er også vigtigt at holde sig for øje, hvad MUS-samtalen er til for. Den er eksempelvis ikke rum for påtale og kritik, hvorfor at eventuelle konflikter bør være afklaret inden samtalen. Det er derimod vigtigt at få synliggjort forskellene i de opfattelser som leder og medarbejder måtte have, da leder og medarbejder selvsagt ser verden forskelligt. Den gode samtale bygger på grundlæggende respekt for disse forskelle, hvor man er villig til at se på en given sag fra samtalepartnerens ståsted og ikke sit eget. Hvis denne grundlæggende præmis for samtalen ikke overholdes, erstattes dialogen med to konkurrerende monologer, hvor medarbejderen argumenterer for ét synspunkt og lederen for noget andet.

Der er nogle grundlæggende forudsætninger, der skal være opfyldt i samtalen, når vi har et ønske om, at der skal ske udvikling og læring, hvilke er:

1. Anerkendelse
Anerkendelse handler om, at man vedkender medarbejdernes suveræne ret til at eksistere med de holdninger, synspunkter og følelser, som personen nu engang har. Det handler også om, at medarbejderen bliver værdsæt for sine unikke tilføjelser til virksomheden.

2. En forstyrrelse udefra
En forstyrrelse udefra betyder, at man gennem spørgsmål forsøger at give inputs til medarbejderens tankebaner og ideer. Det væsentlige er her, at der stilles ægte, nysgerrige spørgsmål, der giver mulighed for refleksion. Fx kan lederen spørge ”Hvis du tænkte anderledes omkring XXX, hvilke handlemuligheder ville du så få, som du ikke har nu?” i stedet for spørgsmål som ”Kan du ikke se, at din holdning skaber problemer med XXX?"

3. En tid alene
MUS-samtalen bør have indbyggede pauser, hvor begge parter kan fordøje de tanker, som samtalen har afstedkommet. Pauser er derfor med til at højne det kvalitative udbytte af MUS.

Ønsker du at blive bedre klædt på til at afholde de årlige MUS samtaler, så gå ikke glip af, når Institut for Personaleudvikling inviterer til konferencen MUS – Et strategisk ledelsesværktøj. Som deltager på denne konference vil du få en solid viden om, hvordan man arbejder resultatorienteret med MUS. Du vil ligeledes lære og træne, hvordan du anvender MUS som et strategisk ledelsesværktøj, således at du sikrer, at dine medarbejdere besidder de kompetencer, som din virksomhed har brug for. Derudover giver denne konference dig konkrete værktøjer til at gennemføre motiverende samtaler - med andre ord får du værktøjer til, hvordan du skal tilrettelægge, gennemføre og følge op på MUS, således at der skabes mærkbare resultater fremadrettet.

Læs mere om konferencen og tilmeld dig her.